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MTP-中高层管理干部管理能力提升训练营

发表时间:2021-03-24 11:56作者:弘略达1号

本培训案规划的重点与流程:

随着科技不断地发展,工作型态的改变,哈佛大学McClelland 教授对卓越的工作者做一研究,发现智力并不是决定工作绩效的唯一条件。他找出了一些因素,例如:态度、认知,及个人特质等,称之为『职能』,管理职能通常被界定为「对管理   工作的胜任程度」或「具有工作必要的知识、技能、态度与个人特质」。其具体的定义:管理人员为扮演管理角色,所运用的知识与技能之能力,而技能系指管理人员为达成工作绩效目标的功能,所展现的行为顺序或次序的能力,可定义一个人所具有的潜在特质,此特质与工作所担负的职务有关,更可了解预期或实际反应、及影响行为与绩效的表现,与工作绩效具有密切相关,可藉由可接受的标准加以衡量,并可以经由训练与发展来加以增强。

由于所持的观点不同,对管理职能的定义也不同。本提案针对「功能研究法」来阐述管理职能的三大构面:

1.专业技能 (Technical Skill)

对某项专业事务之了解程度与操作熟练能力,尤其指含有方法、程序、以及技巧的专业事务处理的能力。以基层主管能力需求为主。

2.人际技能 (Human Skill)

指管理者于群体中工作,有效地建立人际关系与协调、合作的团队精神的技能,亦需要熟悉别人的看法与理念。中阶主管之职能以此为主。

3.概念技能(Conceptual Skill)

管理者应该能够以企业整体的观点,认清组织中各项功能之相互依存和互动的关系,并体认各种影响因素,观察出企业与外界的关系。故重点在于经营、统合分析及决策能力。因此在培育或选拔高阶主管时,应特别重视之。

本培训案规划的内容:

MTP(英文全称Management Training   Program)原义为管理训练计划,是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作,为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础,MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合   一的训练构架,注重实际管理问题的解决,对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成,我们认为一套合格的“管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中,高层管理者的素质及能力模型,经由系列的训练,得到一定程度的提高。

&   职能要求(工作知识及相关技能)

定义:指对管理职能,管理者角色的认知程度,管理知识的掌握程度,管理职责的胜任程度。

&   愿景实践

定义:在日常决策及行动上都能展现企业理念及推动愿景的实践。

&   成果导向

定义:有效管理工作及时间;订定SMART(具体、可衡量、可达成、务实且有时间性)的目标,并能排除各种障碍,整合规划资源,在预算及时间内,达成或超出目标,并对任务的完成及结果负责。

&   赋能与授权

定义:将工作任务及决策权交付给适当的人员,运用适当的人际关系及方法,促进他人知识与能力的发展;提供及时和建设性的回馈与指导,以协助他人达成目标发挥其专长与潜力,使组织及个人的工作效率和效能发挥至最大。

&   领导统驭

定义:展现出符合公司价值、理念之管理领导风格;运用适当的人际关系及方法来激励并引导他人;且根据不同任务、情境和对象调整其行为,以达成企业或工作目标。

&   塑造成功团队

定义:与工作小组或是正式报告体系以外人员共同完成组织目标;用行动表达对他人的需求或是贡献的尊重;对共识的达成做出贡献,并接受共识结果;让自己的目标附属在组织或小组的目标之下。

&   沟通与协调

定义:运用适当的技巧,与各级同仁建立正面且积极的工作关系。针对个人或是团体,均能有效地表达自己的想法,并根据沟通对象的背景、特质及需求调整语言及沟通方式。

&   决策能力

定义:了解任务,认清环境,掌握资源,适时采取有效行动,达成团队目标,创造公司最大效益。

&   判断、分析与解决问题

定义:取得相关信息,并从中辨识关键论点,问题与机会;比较来源不同的数据之后,才做出结论;根据逻辑推论及可能产生的结果,拟订各种可行方案并采取相应的行动。

针对以上的要求,我们将课程设计为八个单元

第一个单元:我们将重新探讨管理者角色认知与职责,

第二个单元:我们将由经营的挑战导出管营绩效的要求,展开目标与方针等管理的机能,

第三个单元:我们将说明工作管理的五大循环,并重点论述计划与控制的流程与内容,

第四个单元:我们将论述职务的分配与授权的方式,而将工作管理的部分做整体的总结,

第五个单元,我们将论述管理者的重要能力—领导力,并适当加入权变的观点,使管理者能够因时因人制宜的带人带心,

第六个单元,我们将经由阐述绩效评估与面谈技巧,进而说明绩效发展计划,即部属培育计划与员工激励策略,

第七个单元,我们将以团队建设为主轴,论述组织冲突的不可避免性,以及沟通协调技巧的重要性,并落实至员工咨商辅导作为结束

第八个单元,我们将强化管理者的应变技巧,即问题分析与解决以及决策的能力,为面对更严峻的挑战做万全的准备。

我们一直希望能够有一套适合中国人的特色的管理课程;因此我们根据MTP课程的精神与精髓,再参考多年来在企业实务操作与辅导的经验,将这些经验改写为适当的个案,因此而发展出以上这套的训练计划,推出后深获各界好评,曾为数十家企业,全部或部分采用,具体请见课程大纲(参阅附件一);对于课程内容,将通过问卷(参见另一附件)调查,结合贵司要求予以确定课程时数

课后计划以论文撰写配合演示发表进行学习层次的调查,衡量受训者于训练内容有关原理及事实之吸收了解程度,至于组织成果层次,如个人与组织之绩效指针、成本效益、组织气候之数据分析与衡量等,则因所须数据及样本较多,不在本次项目范围之内,如蒙承接贵公司年度计划,将可进行此层次的评估。

课时分配及学习效果确保方案如下两表:

序号

模块

训练课程名称

时间

1

自我管理

管理者的定位与职责

6hr

2

工作管理

目标管理与绩效考核

6hr

3

工作管理-计划与控制

6hr

4

工作管理-分工与授权

6hr

5

人员管理

领导力提升-情境领导

6hr

6

绩效发展—员工激励与部属培育

6hr

7

团队管理

高效团队建设与沟通技巧

6hr

8

问题分析与决策

6hr

备注:(每天上午9:00-12:00下午13:30-16:30)





MTP中高层干部管理才能训练计划










文本框:受训对象:中、高层管理人员



课程大纲

第一单元:认知管理—管理者的定位与职责


训   练   内   容

授课手法

一.    引言

à   解决问题?或换问题?

à    新思考水平——经营的眼光

à    复杂的问题没有简单的答案

à   错的问题没有对的答案

à    KCAB的循环

&讲授法

&案例研讨

&互动问答

二.   管理的环境分析

à   互联网形态下的管理课题思考

à   经营管理的任务

à   经营的挑战

n本质:定位(positioning)

n挑战:竞争(competition)

n趋势:全球化(globalization)

à    行动战略建议:经营调准与管理升级

n结构设计

n组织与文化

n管理模式

n运作系统

à   行动战略建议:

n学习、控管、增强

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

三.   管理的基础与原则

à   管理者的基本思维

à   管理的基础

à   组织的目的

à   组织管理的三个重点

à   组织管理的原则

n组织的意义与功能

n指挥系统的统一

n管理幅度适中

n职务的认知

à   实战案例演练

四.    新时代-组织管理与协作

à   传统的企业组织结构的边界

à   组织协作的实践原理

à   改变等级体系的支点

à   调整横向体系的做法

à   工作重心以客户为中心

à   配置协作者角色与责任

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

五.   管理者的角色与职责

à   管理者的定位及任务

à   管理的四大构面及工作

n环境的因应

n工作的管理

n人员的管理

n发挥领导力

à   管理者的信念与操守

à   建立管理的标准

à   重新定义管理者与企业的关系  

à   重新定义管理者与部属的关系

à   管理与经营的融合

à    循序渐进的改变

à   实战案例演练

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

第二单元:愿景实践—目标管理与绩效考核


训   练   内   容

授课手法

一.    策略与绩效管理鸟瞰

à    瞻前:沟通整合年度、部门目标

à    顾后:理清愿景、对策略提供改进回馈

à    企业使命与愿景之理清

&讲授法

&案例研讨

二.    结合策略与目标管理

à    组织营运目标VS组织使命/愿景/价值

à    部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容

à    个人业务/工作目标VS个人职务说明

à   目标管理的含意与价值

à    实施目标管理的前提条件

à   企业实施目标管理成败分析

à   目标管理实施的主要效益

à    年度经营计划与目标管理

&讲授法

&案例研讨

&实务演练

三.    目标的设定与分解

à   目标设定之依据

n经营策略规划

n组织功能性例行工作(职位说明书)

n特定问题之改善

n绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定

n上级主管临时指示

n平行部门要求支持事项

à   目标的设定

n什么是目标?它包含哪些核心内容?

n目标设定五大步骤与程序

n目标设定的要件及重点

n目标设定具体化、定量化方法

n关于目标衡量标准讨论

n工作目标确定的一般步骤

n目标分类:业务(business)、能力(competency)、行为(behavior)

n目标设定的窍门及需要注意避免的问题

à   公司目标分解到部门部门

à   如何针对不同职位进行目标分解

à   目标分解的几种思路

n关键结果领域法-KRA

nOKR-目标与关键成果法

n关键成功因素分析法-KSF

n特定问题(短板)之改善:现状型、竞争目标型、未来发展型。

n工作板块的描述。

nOGSM-矩阵法

à   整体目标体系化彻底化

à   目标之整理、格式及体系

à   制定目标完成行动计划之步骤

&讲授法

&案例研讨

&实务演练

&游戏活动

四.    绩效管理与考核

à   关键成功因素和绩效指标的因果关系

à   主要绩效衡量指标设计要领

à   绩效管理的新思维与原则

à   绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系

à   绩效管理过程中的重点问题

à   绩效指标如何与激励挂钩

à   绩效考核系统发展

à   绩效评估指针范例

à   部门绩效考核的步骤

à   个人绩效考核的步骤

à    绩效考核产生偏差的原因分析

&讲授法

&案例研讨

&角色扮演

&实务演练

五.    执行目标管理与考核

à   目标的执行

à   日常管理

à   目标达成管理与评估

à   绩效评估

n评估的一般步骤和流程

n如何将评估与公司考核制度相结合

n绩效评估的级别与评估结果分布

à   绩效考核面谈

n考核面谈目的

n考核面谈的具体目的

n考核面谈十项原则

à   绩效考核面谈过程

n准备阶段

n面谈中

n面谈应对策略

n面谈检查表

n衡量考核面谈的效果

n员工对绩效考核的常见态度

à   绩效考核应注意的方面

à    绩效考核中应当避免的情况

à   回馈

n如何积极地倾听

n回馈的两种类型

n四种发问的类型

à    绩效改进面谈与后续追踪

à    如何辅导员工个人绩效发展?

à   修正目标

à    评估之后:绩效提高计划

à   绩效管理的培训计划

à    整年绩效不满意的结果处理

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练


第三单元:工作管理-计划与控制


训   练   内   容

授课手法

一.    管理趋势—策略性经营制度

à    策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始,必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈,使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标,中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划

&讲授法

二.    工作管理五大循环

à   计划

à   职务分配

à   指令下达

à   控制

à   协调

&讲授法

三.    工作计划

à   计划的重要性

n提供正确的方向

n提供准备的参考

n提供执行的依据

n提供控管的要点

n提供评估的标准

à   计划的三个特性:

n前瞻性

n决策性

n目标导向性

à   订定计划应注意的事项

n要能配合上级主管的目标、方针

n要能实现自己部门的任务

n要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

à   计划的程序

Step1确认目的:

Step2把握真实的现况

n收集情报的方法与技巧

n事实与意见的差异

n运用5W2H将问题明确化

n资料的分析与整理

Step3设定工作目标               

Step4制订工作计划执行方案

n确认目标达成之手段与步骤

n运用6W3H方式明确任务职掌分配

n掌握成功关键要素,作成推动方案

n考虑相关人员的期待与心理状况

n明订时程表与管制计划

n事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)

n预先规划应变计划以确保弹性

Step5落实执行

n全力以赴,以身作则

n内外资源的取得与运用

n追踪与调整

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&游戏活动

Step6检讨与结案

n成果检讨与回馈

n标准化/改善对策

n下期工作计划


四.    控制技巧

à   何谓控制

n比较、检讨事前的计划和实施过程及结果,寻求必要的对策。

n检视计划和其实行的过程之偏差。

à   控制的必要性

à   控制的原则

n建立标准

n掌握执行的状况:检查、测试、调查、观察,掌握现状与标准的差异性。

n采取矫正的行动:对偏差的部分,提出矫正措施,及时修正。

n做到防范未然与防微杜渐

n控制的适中原则

五.    计划执行后的复盘术

à回顾目标,时刻别忘了当初出发的目的,需要一遍一遍地回顾和澄清

à对照当初的目标回顾过程评估结果

à刨根问底分析原因(成功的关键因素+失败的关键)

à总结规律和反思,并制订下一步行动计划

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

六.    时间管理技巧

à   认识时间管理

n时间性格分析

n管理人员时间管理的特点

n认识时间管理

n时间管理的正确态度

n掌握自己的时间

n诊断自己的时间

à   正向法则—善用时间

n时间的替代法则

n时间的ABC管理

n时间管理三步曲

n时间规划的工具

n时间管理的四象限法则

n时间管理的20/80原则

n活用零碎时间

n如何培增时间

à   反面论证—克服误区

n找出时间的小偷

n浪费时间的心魔

n最常出现的时间杀手

n拒绝的艺术

n如何克服拖延习惯

n提高工作效率

n如何增加建设性时间

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

第四单元:工作管理-分工与授权


训   练   内   容

授课手法

一、管理思维的转变

à   管理职权的性质

à   职权与职责的平衡

à   职权与权力的责任

n分工与专业化的目标

n分工与专业化的工作设计和任务专业化

n控制的幅度

n分工与专业化的分权与集权

n分工与专业化的委派

n分工与专业化的直线与辅助关系原则

&讲授法

&案例研讨

二.                         管理者从控制者转变为支持者

à   授权对组织的意义

à   授权的六项要件

à   授权的内涵与准则

à    合理的分权与有效的授权

n重心下移     

n授权管理     

n分层联动     

n重在分工

à   授权的要点

n领导者应尽可能授权的工作

n领导者不应当授权的工作

n授权的层次

n授权的要点与模式

n主管决定授权项目

n清楚界定员工的职权利

n授权后,员工承担的责任

三.                         如何进行有效授权

à   有效授权八个指导原则

n确保受权者有能力承担

n提供必要的训练与资源

n明确说明对受权者期望结果

n确保受权者知道绩效衡量指标

n透过会议报告控制进度监督进展

n大胆放手,出问题立即纠正

n需要介入时及时介入(收权)

n视情况奖励,赋予更大权力

à   授权的要点与流程

n授权工作的展开

n目标设定           

n结果预测  

n沟通与派任         

n改善与回馈

à    操控型授权的方式与作法

à    教练型授权的方式与作法

à    顾问型授权的方式与作法

à    协调型授权的方式与作法

à    不充分授权的几种具体情况

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&游戏活动

四.                         控制授权

à    控制活动的设计与实施,

n控制政策的建立   

n实施与这些政策相符的控制程序   

n确认控制政策被遵从

à   行为控制

à   实体控制

à   如何跟进授权?

à   何时收回授权?

à   避免收回授权

&讲授法

&案例研讨

&角色扮演

&实务演练

第五单元:领导力提升-情境领导


训   练   内   容

授课手法

一、          透视领导

à   领导者图像

n领导与管理的差别艺术

n领导是一个影响的过程

n领导者应具备何种能力  

n领导角色的变迁

n从企业生命看领导功过  

n新型领导的角色转变

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&角色扮演

&游戏活动

à   领导的魅力来源

n自信  

n坚定的愿景

n叙述愿景的能力

n追求愿景的强烈决心

n彻底了解自己的天赋专长且善用

à   领导特质

n领导远见(Purpose)

n领导热情(Passion)

n自我定位(Place)

n优先级(Priority)

n人才经营(People)

n领导权力(Power)

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

à   领导者的权力来源

n五种权力基础

n权力的运用技术:权术

n影响权术选择的权变因素

à   领导者的绩效

n影响领导绩效的三个因素

à    领导者的功能:指挥、控制、计划、组织

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

二、          领导权变——情境领导

à   如何影响部属绩效

n领导作风

n管理者所表现出的行为

n基本领导作风--职责与关系行为

n影响力产生的原因

n实施影响力的方式与过程

n搭建工作平台

n职位、工作、活动的细分

à   员工状态的评估标准

n准备度——工作能力与意愿的分析

n员工状态的定义与分类

n员工状态之动态关系

n员工状态的评估方法及工具

n案例分析

à   领导者的应有行为

n领导模式理论——情境理论

n情境领导模式之运用

n地位权力与个人权力  

n跟随者的知觉

n权力与领导作风

n作风与准备度之配合

n工作行为与关系行为的分析

n领导风格分析

n领导风格与被领导者状态的对应分析

n权力基础与相对应的领导风格分析

n实施领导的3个步骤

à   如何提升员工绩效

n情境领导应培养人才

n具体的做法

n奖赏与惩罚

n员工状态退化循环模式

n员工状态发展循环模式

n分析两种循环模式,有效提升员工绩效

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&角色扮演

三、          运用情境领导提升员工绩效

à    与跟随者建立伙伴关系

n建立伙伴关系的步骤

n建立伙伴关系的关键

n如何有效解决分歧

à   情境领导与员工绩效

n员工状态发展循环模式

n员工状态退化循环模式

n分析两种循环模式,有效提升员工绩效

n实战模拟训练

à   情境领导下的领导风格运用

n指导与分派

n提问与倾听

n激励与反馈

n授权与控制

n案例模拟演练

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&情境模拟




第六单元:高效团队建设与沟通技巧  

训   练   内   容

授课手法

一、   建立高绩效团队

à   建立团队的5PS

à   团队的种类与特性

à   建立高效团队的步骤

à   团队形成的阶段与策略运用

à   如何成功走过团队发展的各阶段

à   建立有效团队的关键要素

à   有效团队管理的十二项特征

à   团队共识的凝聚与整合

n塑造共同的愿景

n强化团队成员价值观的认同

n强化组织成员共识

n提升团队运作共识、默契与习惯

n提高个人及组织团队的行动力

n消除团队的杀手.

n创造力与团队的效能精神注入企业文化

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

二、   沟通对组织的重要性

à   组织运作要义

à   沟通能力强的人更善于管理;

à   成功企业经理人的三大能力

n沟通

n协调

n信任

à   新经济时代的信任建立

à   改变的循环

à   对沟通能力的正确观念与心态

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

三、   沟通的意义,障碍和原则

à   沟通的基本技巧

n倾听的艺术

n语言表达的技巧

n非语言表达的技巧

n超语言表达的技巧

à   回馈的方式

n同理心的运用

n尊重的遣辞用语

à   有效沟通的模式

n理性沟通的习惯建立

n非理性沟通的省思

n客观周延且正向思维的沟通习惯

à   沟通的角色与方式

n上对下的沟通—教导与激励

n下对上的沟通--报告与建议的技巧

l   陈述意见、抱怨与批评

l   除非上司想听,否则不要说

l   勿原封不动呈送主管

l   将信息消化整理,重点摘要

l   分析问题,思考解决之道

l   提出具体建议,非问如何处理

n平行的沟通--- 会议与协调

n对外的沟通

l   应对进退的沟通

l   抱怨处理的艺术

l   建立双赢的互动

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

四、   跨部门沟通的要点

à   认识跨部门沟通

n跨部门沟通的意义和方式

n跨部门沟通的方式,障碍和原则

à   尊重和欣赏

n自我与自我满足;

n人希望透过别人的赞赏以满足自己;

n尊重人,欣赏人是沟通的决窍

n正确评价自己和别人

n你能真心的欣赏其它部门的同仁吗?

à   换位思考

n其实谁都有理

n双赢思维

n换位思考是主管的主要能力之一

à   知己知彼

n经理人看专业知识

n经理人看专业知识和专业以外的知识

n了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要

n企业内调换岗位的重要性

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

五、   跨部门沟通的关键技巧

à   跨部门沟通的问题根源

n对于结果的预期不同

n被动等待讯息

n相互排挤的工作要求

n上情无法下达,下情无法上达

n部门权限之间交叉地带的事该不该管?

à   有效的进行跨部门沟通的五大重点

n强化全局视野

n选择适当的沟通方式

n运用对方的思考逻辑

n尊重他人的主导权

n争取高层的支持

à   管理沟通的五大能力

n知道沟通管道的能力

n知道沟通结构的能力

n掌握策略关键点的能力

n长期而全面布建关键点的能力

n总体关系管理的能力

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

六、   组织行为与冲突管理

à   冲突管理的意涵

à   冲突的形成

à   冲突处理的策略

n冲突管理的行动准则

n冲突管理应避免的想法

à   冲突的影响与作用

à   协商解决冲突的策略与过程

n协商的定义         

n分配协商与整合协商

n协商区域           

n协商过程

n第三者协商

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

第七单元:绩效发展-员工激励与部属培育

训   练   内   容

授课手法

一、   员工激励技巧

à   主管用人的课题

à   赢家用人之道

à   自我启发的重要性

à   了解激励与激励他人

n部属的需求分析

n部属的个性分析

n部属的情绪掌握

n部属的心态分析

à   正面激励部属的要点

à   激励的程序与障碍

à   有效的激励技巧

n组织激励的要点

n工作激励的要点

n管理的机能性激励

à   激励管理的特性与功能

&讲授法

&实务演练

&角色扮演

&案例研讨

二、   部属培育的基本原则

à   部属培育的重要性与主管的职责

à   培育部属的时机与特性。

n事前原则

n重要性原则

n错误原则

n系统化原则

à   成年人学习的原理

n成人学习的动机

n成人学习的心态

n成人学习的有效方法

n成人学习的思维分析

à   对症下药

n部属学习需求的掌握

n组织成长的需求分析

n工作职务的需求分析

n个人成长的需求分析

n掌握成长需求步骤

n掌握需求的手法

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

三、   部属培育的要点与步骤

à   部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

nOJT原则

nOJT法:适用于技巧、技术与操作型任务

l   说明,向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。

l   示范,由指导者或示范人员亲身操作。

l   操作,让学习者自己操作一次,并观察其动作是否正确,是否依照规范操作。

l   边做边说,由学习者自己一边操作一边说明要点,此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性,并能掌握所有的要点。

l   定期检查,正确者予以鼓励,错误要加以纠正。

à   部属培育的基本步骤

n明示培育目标→OJT的基本理念的建构

n掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

n制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

n训练的实施→如何做好工作教导

à   成果的评估→OJT的推动与效果的评估

à   部属的职涯发展与指导重点

à   部属培育的成功关键

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

&游戏活动

四、   部属培育的组织价值

à   三大结合

n与公司策略计划结合

n与公司组织变革结合

n与公司核心竞争力结合

à   三大价值

n提供顾客价值

n塑造员工价值

n创造组织价值

à   案例分享与回馈

&讲授法

&案例研讨

第八单元:管理技能强化-问题分析与决策技巧

训   练   内   容

授课手法

一、   面对问题的心理建设

à   问题使主管的存在变得有价值

n处理问题的基本原则

n处理问题的基本动作

n处理问题的基本要领

à   问题处理的三大难题:

n责任不明

n状况不明

n缺乏技术

à   失败的问题解决归因

n未明确定义问题,就妄下解决方案

n未分析现状,就凭经验下解决方案

n缺乏总体思考

n未明确订立改善的目标与解决对策

n对于决策之执行成果未做追踪确认

à   最佳的应对模式

n跨功能协作

n灵感运气不可侍,真刀真枪真功夫

n健康检查好预防,项目管理才有效

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

二、   问题意识与问题解决

à   何谓问题

à   现象并不是问题

à   假设并不是结论

à   让假设成为结论的唯一要素—证据

à   问题的型态

n四种问题类型

n目标型问题的特性与分析

n改善型问题的特性与分析

n例行型问题的特性与分析

n急迫型问题的特性与分析

à   问题意识培养

n解决问题应具备的基本技巧

n解决问题的能力盘点

n创意与解决问题的关联

n问题分析与决策的共通模式

à   引导问题意识创造改善空间

à   培养观察力发掘问题之所在

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

三、   现状评估与问题确认

à   如何掌握信息

à   如何将问题具体化

à   如何运用5W2H描述问题

à   脑力激荡法如何运用

à   KJ法运用的原则与效用

à   管理常用图表分析(数据表述法)

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

四、   问题原因分析与真因确认

à问题冰山

à问题原因的追根究底

à问题的核心原因探究

à问题分析的应用工具

n特性要因图法

n关连图法

n系统图法

n问题树法

à真因确认的工具与方法

n排除法

n关连图法

n柏拉图法

n相关统计方法

n检查表

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

五、   问题分解决方案拟订

à解决问题的基本思考

à常用的问题解决方法

à以创意来拟定解决方案

n创意原理与案例示范

n创意联想法的应用

n统摄模拟法的应用

n特性列举法的应用

n树状思考法的应用

n目标倒推法的应用

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

六、   决策的选定与行动预估、执行、检讨

à决策的工具运用

n决策矩阵法

n十等级法

n加权指数法

à决策的可行性分析

à决策的具体化

à决策潜伏问题的分析

à预估行动将遇的障碍

à问题解决的三事作为

à建立问题分析与决策的良性循环

à如何断定决策实施成效

à执行检查表建立

à建立执行成效偏失防范机制

à决策执行调整的方法

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

七、   管理优势塑造-决策质量

à决策过程之关键因素

à决策陷阱

à培养决策能力

à决策赢家的特质

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

八、   解决问题的管理技巧

à凝聚共识

à责任担当

à倡导培训

à激励士气   跟催督导   绩效落

&理论讲授