学习华为－标杆企业变革管理与流程建设分享

【课程背景】

对于企业而言，未来的发展存在着很大的不确定性，宏观环境、行业、技术的发展，市场格局随时都在发生变化，企业要如何应对未来变化莫测的市场挑战？

“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以明得失”，我们希望通过对业界标杆企业发展历程的回顾，特别是管理体系的变化，来从侧面了解一个草根公司成长为世界前50强、行业标杆的内因是什么？如何通过业务全面流程化的构建，来支撑“以客户为中心”的企业核心理念在业务中落地。如何在借鉴业界领先实践的基础上，结合企业实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化，从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。

我们需要用确定的管理规则来应对不确定的市场变化，流程化组织建设的目标：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。

目前中国企业在经营管理中面临的困局：

1.   基于职能划分的组织对客户变化，市场变化不敏感，以客户为中心成为一种口号，无法落地。

2.   跨部门工作协同能力弱，主要依赖于组织中的能人（个人英雄）来解决问题。

3.   公司各部门各自为政，相互之间沟通不畅，信息不共享，随着组织的扩张，部门墙越发严重，很快进入大企业病状态。

4.   管理者大量精力被用来协调解决内部问题，对竞争对手的打击有心无力。

5.   对企业成长中暴露出来的问题，缺乏理论、工具、方法的指导，陷入无休止的互相推诿、指责、争吵，没有人真正关注问题，内耗严重。

【课程定位】   

   本课程致力于通过对业界标杆企业流程型组织运作的研究，为企业破解业绩增长困局，提升客户满意度，提供实操性的方法论、流程、工具。

【参加对象】         

企业CEO、中层以上管理者等。

【培训收益】

1.   研讨学习业界标杆企业流程型组织发展历程以及为企业创造的价值。

2.   学习基于战略的流程变革管理能力，简单来说，就是将战略落实到核心业务流程上，而不是简单的通过组织架构调整来实现，提升变革推行的速度与成效。化变革为日常工作，润物细无声，几年之后，蓦然回首，发现“轻舟已过万重山”，企业又无声息地实现了一次华丽的转身。

3.   如何发挥集团价值创造的作用，充分地实现资产与能力的共享，而共享主要凭借的是流程，如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理，做到力出一孔。

4.   流程不是挂在墙上的标准，也不是锁在抽屉里的文档，而是真实地体现在业务运作过程中。因此必须追求操作级流程设计的精准与精细，从局部的点上来看，在流程设计过程中显得效率会低一些，但从整体来看，恰恰是复杂的流程设计过程，保证了全球统一流程设计的质量，保证了数万名流程用户对流程的正确理解，降低了面向数万名用户流程推行过程中的难度与成本，保证了面向数万名流程用户的执行力，极大地提升了业务流程运作的效率。

5.   流程优化的理论、方法、工具。

【培训方式】

1.   培训前一至二周内，进行培训学员/培训企业管理现状的问卷访谈，针对访谈调研结果，制定针对性的设计现场讨论话题；

2.   方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议；

3.   培训期间，可设置茶歇，把脉企业实际业务运作中的痛点，通过业务流程的梳理研讨，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！

【讲师资历】

资深营销培训师、咨询师

讲师背景

“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，王占刚先生有14年业界标杆企业工作经验，历经研发、市场一线、管理等多个岗位的锤炼，对于“流程运营既是业务运营”拥有独特的理解以及成功的一线实践经验。

在担任长春办无线产品部主管期间，成功建成了第一个无线通全国样板点，吉林省无线村通覆盖市场份额达到70%，年度销售贡献超过1.2亿。

在服务中亚地区部期间，承担地区部销售管理、哈萨克代办处销售管理、中亚地区部流程质量部长等工作，是地区部业务运营与流程重塑领域资深专家，任命为白俄代表处COO。

承接公司15个一级流程中的9个在代表处的落地，主导地区部层面管理架构、流程设计和综合变革，设计并完成核心流程L5/L6级适配、管理体系及运营机制建设，同时主导完成LTC方案在海外的优化和实施，组织参与并完成LTC流程两大全球样板点之一－土耳其样板点建设。

主讲课程

《学习华为客户关系管理》

《销售项目管理之重大项目运作》

《销售项目铁三角运作－打造面向客户界面的无敌铁军》

《企业竞争情报管理－如何在残酷的市场竞争中取得优势地位 》

《商机管理－从市场到线索》

《业界标杆企业从线索到回款流程化运作》

《企业转型-学习业界标杆企业流程构建与优化的成功实践》

专业领域

战略规划与市场洞察、从市场到线索、从线索到回款、管理客户关系、客户满意度管理、竞争情报管理等。

【课程大纲】

一、   为什么要做变革

1.   变革无处不在

2.   企业会在什么时候进行变革

3.   企业发展的天花板

4.   变革的目的是什么

5.   问题研讨一：我们为什么要变革？我们对当前变革的核心诉求的理解是什么？

二、   业界标杆企业变革发展历程

1.   变革梦想

2.   标杆企业在不同发展阶段的变革历程

3.   不同业务发展阶段的管理问题及事件

4.   变革是为了能活下去

5.   通过与世界级管理咨询公司的合作，系统性的引入业界领先实践

6.   系列变革及收益（研发、集成供应链、财经、营销变革）

7.   我们究竟应该向标杆企业学什么

三、   业务变革管理体系介绍（BTMS）

1.   华为业务变革指导原则

2.   业务变革管理体系（BTMS）是什么？

3.   业务变革常见痛点与根因分析

4.   业务变革年度规划流程

5.   把管理体系当成产品来开发

6.   解决方案开发－PMOP流程概述

7.   变革管控团队组织架构

四、   全球流程管理体系介绍（GPMS）

1.   问题研讨二：流程是什么？流程化管理能给企业带来什么价值？你对流程建设中有哪些疑问？

2.   流程汇聚最佳实践和承载业务管控要求

3.   流程是一种动态管理体系

4.   流程管理体系的价值

5.   企业架构是从业务到IT的一体化蓝图

6.   企业架构指导企业业务流程和IT建设

7.   企业架构包括了四个方面及其管控机制

8.   企业架构用于有效管理并监控企业的流程

9.   业界标杆企业流程管理框架

10.   标杆企业流程管理关键点分析

11.   业务、流程、IT、质量、组织的关系

12.   HW企业业务流程架构的构建思路

13.   如何理解流程架构：水平分层

14.   如何理解流程架构：纵深分层

15.   以营销流程为例进行解说流程建设要点：

a)   LTC流程二级流程架构

b)   三级流程：线索管理流程

c)   四级流程：以收集与生成线索展开的关键活动

16.   全球流程管理体系框架（GPMS）

17.   全球流程管理体系框架说明

18.   GPO及相关组织通用模型全视图

19.   GPO基本原则

20.   GPO 的职责

21.   GPO的权力

22.   GPO及其下层组织模型– 职责定位

23.   GPO及下层组织设置规则

24.   RPO设置参考模型

25.   RPO的支持组织的设置参考模型– RPO办公室/区域流程IT

26.   GPO与相关组织间的汇报关系

27.   GPO与RSC/C-3T/Sub-3T的协同关系

28.   流程运作关键活动

五、   变革的经验与教训

1.   老革命遇到新问题

2.   变革并非一蹴而就，是一个漫长的过程

3.   变革失败的原因